医療・介護の人材紹介（年間内定1万件超）｜求人ヒアリングとキャリア面談の対話をAIで2つのカルテに構造化し、内定承諾率65%→68%

人材紹介の売上は、求人ヒアリングとキャリア面談という2つの対話から生まれます。ところが、その対話のほとんどはデータベースに残りません。残るのは数百字の求人票と求職者メモです。

この事例は、医療・介護の人材紹介事業部が、面談の対話を要約せずに集め、「求人カルテ」と「求職者カルテ」に構造化して、事業部長の毎週の判断に載せた記録です。手数料が公開され、比べられるようになった市場で、「この会社の面談は決まる」を数字で示すための90日間でした。

この事例の要点

• 支援先は、年間内定が1万件超の人材紹介会社の医療・介護紹介事業部。PoCは看護領域のCA50名・RA20名で、2026年7月〜9月の90日間
• 課題は、60分・1〜2万字の面談が数百字の求人票とメモに丸められ、RA→CA→マネージャー→経営の順に一次情報が途切れていたこと
• 打ち手は3つ。対話を要約せずに集める、会社固有の「決まらない理由」で2つのカルテに構造化する、事業部長の週次判断に載せる
• 内定承諾率は65%→68%、推薦の書類通過率は25%→28%（いずれもクライアント実測）
• 面談のカルテ化率は61%、辞退予兆が出た内定者を週42名検知し、上位10名にマネージャーが直接連絡する運用にした（当社実測）
• 事業部長の画面に載るのは「成約数」ではなく、決まらない理由の変化（今月のトップは「夜勤条件が求人票と面談で食い違う」118件）

市場の背景（なぜ2026年か）

医療・介護の人材紹介には、2025年から2026年にかけて3つの構造変化が重なりました。

（出典：人材ニュース〈手数料公開義務化〉、JOINT介護 2026年3月24日、参議院厚生労働委員会の質疑 2026年6月、厚生労働省「一般職業紹介状況」2026年7月分）

医療・介護の紹介手数料総額は、2023年度で1,062億円（医師248億円、看護580億円、介護234億円）。10年で看護は2倍、介護は7倍に増えました。この規模に対して上限規制が要望されている、というのが現在地です。

率で比べられ、案件が減る市場では、面談の質を示せない会社から単価が下がります。2027年3月期の手数料公開データでは、今期の実績が比較されます。手数料率以外の判断材料を持てるかどうかは、今年の面談の記録で決まります。

こんな会社に当てはまります

この記事は、次のような人材紹介会社の事業部長・CAマネージャーに向けて書いています。

• RA（求人側）とCA（求職者側）が分業していて、RAが聞いた企業の本音がCAに届いていないと感じる
• 内定辞退は、求職者から連絡が来て初めて分かる
• CAマネージャーへの報告が「決まりそうです」という主観になっている
• 経営会議に上がるのは成約数の集計だけで、なぜ決まらなかったかが議論されない
• 手数料公開を受けて、病院・施設に率以外で選ばれる根拠を示したい

支援先はどんな会社か

人材紹介の大手で、医療・介護領域の紹介事業部です。年間内定は1万件超。看護師・介護職の求人ヒアリングはRA、求職者とのキャリア面談はCAが担う分業体制で運営しています。面談は1回60分、文字にすると1〜2万字の対話です。

当社は営業・マーケAI導入支援（月額定額）として、3ヶ月のPoCを担当しました。範囲は、対話データ（録音・録画）の投入設計、求人カルテ・求職者カルテの項目設計、事業部長向け週次ダッシュボードの実装、週次定例です。事業部長にお願いしたのは週30分、看護領域のCA50名・RA20名の録音、ATSの過去データの3つです。

何が起きていたか

PoC前の内定承諾率は65%でした。辞退は、求職者から連絡が来てから分かる状態です。

原因を探ると、現場の対話には「ある」のに、経営には「届かない」情報が大量にありました。

• 求人側：求人票に書かれていないNG条件、要件の本当の優先順位、決裁構造、前任者の退職理由
• 求職者側：転職理由の本音、譲れない条件の順位、家族の懸念、他社選考の温度感
• 選考後：お見送り理由と辞退理由の本音
• トップCAのやり方：面談の前半で必ず聞いている5項目
• 定着しなかった人：その人たちの面談に共通していた発言

届かない理由は、階層を上がるたびに情報が丸められることです。

1. 60分・1〜2万字の面談に対し、データベースに残るのは数百字の求人票と求職者メモ。情報量は2〜3%
2. RAが聞いた企業の本音は求人票に丸められ、CAは求人票だけを見て推薦する
3. CAマネージャーに上がるのは「決まりそうです」という主観の報告
4. 経営会議には成約数の集計しか上がらない

RAとCAという部門の間と、CAとマネージャーという階層の間の両方で、一次情報が途切れていました。

最初に外した仮説

当初は、電話・オンライン・対面のすべての面談を録音の対象にする計画でした。面談の数が多いほど、カルテの材料が増えると考えたからです。

0〜30日の立ち上げで、この前提を変えました。対面面談は録音の慣習がまだなく、同意の取り方も場面ごとにばらつきます。録音が任意のまま対象を広げると、カルテ化できる面談が偏り、定着もしません。そこで同意率が上がるまでは、電話面談（CTI録音）とオンライン面談（録画）に限定しました。同時に、病歴などの要配慮個人情報はカルテの項目（スキーマ）から外す設計に改めています。

対象を絞ったことで、同意取得の目標（60%）を先に満たすことに集中でき、後述のカルテ化率61%につながりました。

打ち手①：対話を要約せずに集める

最初の工程は、面談を要約せずに、そのまま集めることです。

• 電話面談はCTIの録音、オンライン面談は録画を、そのまま投入する
• 同意は「面談内容を企業に正確に伝えるため」という目的で取得する（PoC期の目標は60%）
• 要配慮個人情報は、項目として持たない設計にする
• 立ち上げ時に、過去半年の辞退・お見送りデータをATSから投入する

要約を先に作らないのには理由があります。一般的な要約は、この会社で辞退に効く発言を知りません。家族の懸念や夜勤条件の細部のように、面談の後半に一言だけ出る情報が、要約の段階で消えてしまいます。

0〜30日では、事業部長とCAマネージャーで「決まらない理由」の仮説を5つ置き、看護領域のCA50名・RA20名で録音を始めました。

打ち手②：求人カルテと求職者カルテに構造化する

31〜60日で、集めた対話を2つのカルテに構造化しました。項目は一般論ではなく、この会社の決まらない理由・辞退の理由から逆算して設計しています。

たとえば「面談の前半で年収の話が出たか」のように、この会社で辞退とつながりそうな発言パターンを、そのまま項目にしました。事業部長とCAマネージャーが最初に置いた5つの仮説を、カルテの項目として検証できる形にしたわけです。

この時期から、辞退予兆のシグナルを初回抽出し、CAに「次の面談で聞くべきこと」を返し始めました。RAの求人カルテにある暗黙要件やNG条件が、CAの推薦文に反映されるのもこの段階からです。

打ち手③：事業部長の週次判断に載せる

61〜90日は、カルテを3つの判断に載せる運用です。

事業部長が毎週見る画面には、成約数ではなく次の数字を載せました。

• 今週の面談数とカルテ化率（3,400件／61%）
• 辞退予兆が出た内定者（42名）
• 推薦の書類通過率（前月比 25%→28%）
• 決まらない理由トップ3（今月の面談から）

画面の下には「今週、事業部長が判断すること」を並べます。実際に載った判断は、夜勤条件の確認をRAヒアリングの必須項目にする、辞退予兆の上位10名にマネージャーが直接連絡する、手数料公開に向けて「面談の質」の指標を3つ経営に提示する、といったものです。週次定例の30分は、この判断に使いました。

結果

決まらない理由トップ3は、どれも求人票と求職者メモには載らない情報です。「夜勤条件が求人票と面談で食い違う」はRAとCAの間で、「家族（配偶者）の反対が面談後半で判明」は面談の要約の段階で、「施設側の決裁者が現場長ではなく法人本部」はRAの求人票の段階で、それぞれ消えていました。

年換算の見込み（資料時点の試算）

提案時の試算では、推薦の書類通過率が25%→30%になれば成約が約500件増え売上は約9億円、内定承諾率が65%→68%になれば成約が約460件増え約8億円、CAの入力・推薦文作成が1日1時間減れば年約17万時間（CA約90名分）と置いていました。合計で売上は約17億円（約9%）の上振れです。前提は年間内定約15,000件・成約単価180万円で、成約への寄与は供給の制約を考えて保守的に置いています。いずれも試算であり、未計測です。

なお、全社展開後の数字はまだ測っていません。出た段階で追記します。

御社で再現するための手順

1. 事業部長とCAマネージャーで「決まらない理由」の仮説を5つ置く。過去半年の辞退・お見送りデータを並べ、仮説の材料にする
2. 対象を絞って録音を始める。1領域のCA・RAに限り、電話（CTI）とオンライン面談から。同意は「企業に正確に伝えるため」という目的で取る
3. 対話を要約せずに投入し、2つのカルテに構造化する。求人カルテは明示要件・暗黙要件・NG条件・決裁構造・過去の不成約理由、求職者カルテは本音の転職理由・条件の順位・意思決定に関わる人・辞退リスク
4. CAに「次の面談で聞くべきこと」を返す。RAの暗黙要件を推薦文に反映し、勧める理由と勧めない理由を書く
5. 事業部長の週次画面を「決まらない理由の変化」で作る。辞退予兆の上位にはマネージャーが直接連絡し、毎週の判断を1つずつ決める

なぜ効いたのか

面談の対話そのものを、判断の材料にしたことが本質です。

人材紹介の「面談の質」は、これまでトップCAの頭の中にありました。ATSやCRMに入るのは後から書いた二次情報で、本音は入りません。要約ツールは面談記録の工数を減らしますが、この会社の負けパターンを知らないため、辞退に効く発言が消えます。面談研修は一般的な型を教えますが、この会社で実際に決まった面談の順序には基づいていません。

今回は、対話を丸めずに残し、この会社で決まらない理由から逆算してカルテの項目を作りました。だから、RAの一言がCAの推薦文に届き、面談後半の一言が辞退予兆としてマネージャーに届き、件数として事業部長に届きました。

もう一つは、事業部長の週30分を最初から確保したことです。カルテを作っても、毎週それを見て何かを決める人がいなければ、面談は変わりません。

御社で再現するための条件

• 面談が売上の源泉で、RAとCA（または営業と支援担当）が分業している
• 電話やオンラインの面談を録音・録画できる環境がある（対面から始めない）
• ATSに過去の辞退・お見送りデータが残っている
• 事業部長またはそれに準じる責任者が、毎週30分、決まらない理由を見て判断できる
• 手数料や価格ではなく、成果で選ばれる根拠を作りたいという意思がある

よくある質問

Q. 求職者から録音の同意は取れるのですか？

取り方次第です。今回は「面談内容を企業に正確に伝えるため」という目的で同意を取り、PoC期の目標を60%に置きました。求職者にとっても、希望や懸念が企業に正しく伝わることは利益になります。対面面談は録音の慣習ができるまで対象外とし、電話とオンライン面談に限ったことで、カルテ化率は61%に届きました。同意を無理に取りに行くより、対象を絞って確実に取るほうが定着します。

Q. このやり方でできないことは何ですか？

3つあります。1つ目は、求人数そのものは増やせないことです。できるのは、今ある求人と求職者の組み合わせで決まる割合を上げることです。2つ目は、対面面談は録音の慣習ができるまで対象にしないことです。3つ目は、要配慮個人情報は扱わないことです。病歴などはカルテの項目から外して設計しています。案件そのものを増やしたい場合は、別の打ち手が必要です。

Q. ATSやAIの要約ツールをすでに使っています。何が違いますか？

ATSやCRMは、求人・求職者・選考ステータスの管理に強い仕組みです。ただ、入るのはRA・CAが後から書いた二次情報で、本音は入りにくい。AIの要約ツールは記録の工数を減らしますが、その会社で辞退に効く発言を知らないため、要約の段階で消えることがあります。今回は既存の仕組みを置き換えず、対話を要約せずに残し、会社固有の決まらない理由から逆算してカルテを作る部分を足しました。

Q. 事業部長やCAの負担はどれくらい増えますか？

事業部長にお願いしたのは週30分の定例です。画面を見て「今週判断すること」を決める時間に使います。CAは面談を録音・録画するだけで、カルテ化は当社側の仕組みで行います。むしろ、推薦文や面談メモの入力は減る方向で設計しています。立ち上げ時には、ATSの過去半年の辞退・お見送りデータを出していただく作業が一度だけ発生します。

Q. 看護以外の領域（介護・医師）にも広げられますか？

仕組みは同じですが、今回のPoCは看護領域のCA50名・RA20名に絞っており、他の領域の数字はまだ測っていません。カルテの項目は、その領域で決まらない理由から逆算して作るため、領域ごとに仮説を置き直す前提です。たとえば看護で上位に出た「夜勤条件の食い違い」が、別の領域でも同じ重みで出るとは限りません。広げる場合も、1領域ずつ対象を絞って始めることを勧めています。

Q. 契約の形と費用の考え方を教えてください。

営業・マーケAI導入支援として、月額定額でお受けしています。今回は3ヶ月のPoCとして始め、内定承諾率や辞退予兆の的中率といった成果指標を着手前に合意しました。全社展開は、対象となるCAの人数に応じてご相談する形です。料金は対象の規模や範囲で変わるため、まず1領域・90日で、御社の面談で数字が動くかを確かめるところから始めることをお勧めしています。