電子部品メーカー・調達額数千億円規模｜サプライヤー交渉の対話を「交渉カルテ」にし、価格改定交渉の準備工数を半減（上位50社・▲50%）

サプライヤーとの価格交渉は、買う側から見た営業そのものです。相手の値上げ根拠を聞き、本気度を測り、代替案を示し、条件を詰める。違うのは、その中身がどこにも残らないことでした。

この事例は、電子部品メーカーの調達本部で、事業部ごとに散っていたサプライヤー交渉の対話を「交渉カルテ」に構造化し、本部長が毎週「次の交渉で負ける理由」を見て判断できるようにした90日間の記録です。

この事例の要点

• 支援先は、サプライヤー1,000社超から部材を調達する電子部品メーカーの調達本部。調達額は数千億円規模で、価格改定交渉は年1回
• 交渉は事業部ごとに行われ、本部に届くのは「単価と有効期間」という合意結果だけ。なぜその条件で決まったかは担当者の頭の中にあった
• 当社は、関税影響の大きい上位50社との交渉（オンライン交渉の録画・電話のCTI録音）を要約せずに集め、この会社固有の「譲歩が起きる場面」でカルテに構造化した
• 90日で、上位50社の交渉カルテの充足率は0%→72%。稟議に残っていなかった口頭合意の見直し条件8件を期限管理に載せ、再交渉リスク「高」のサプライヤー11社を特定した（当社実測）
• 下期（10〜12月）の価格改定交渉に向けた台本をカルテから作った結果、準備工数は前年同時期比▲50%（クライアント実測）
• 当初は対面交渉まで対象にする計画だったが、最初の30日で録音の同意が取れる上位50社（オンライン・CTI）に絞った

市場の背景（なぜ2026年か）

電子部品の調達を取り巻く環境は、この1年で「交渉の中身を残さないと、同じ交渉を何度もやる」構造に変わりました。

生産と物流はデータ化が進みました。一方、調達の交渉は担当者の経験と記憶に頼ったままです。この会社でも、今年の価格改定交渉を記録しなければ、来年の交渉はまたゼロからという状況でした。転嫁率が1pt違うだけで年数十億円規模の差が出る事業規模です。

こんな会社に当てはまります

この記事は、次のような製造業の調達本部長・調達部門の責任者に向けて書いています。

• サプライヤーとの価格交渉が事業部ごとに分散していて、本部には合意結果しか上がってこない
• 関税や原材料の変動で、価格改定交渉の回数と重みが増えている
• 担当者が異動すると、前回の交渉の文脈が消える
• 経済安全保障の観点で、調達先の選定理由を説明できる資料を求められ始めている
• 調達システムやSRMは入れているが、交渉で何が起きたかは残っていない

支援先はどんな会社か

電子部品メーカーの調達本部です。サプライヤーは1,000社超、調達額は数千億円規模。部材の価格改定交渉は年1回で、下期（10〜12月）にまとめて行います。

交渉の実務は各事業部の調達担当が担い、本部は全社の転嫁率と削減額を管理する立場です。本部長（CPO）が直接見られるのは、事業部から上がる合意結果の集計まででした。

何が起きていたか

サプライヤー交渉は、1回あたり1〜2時間の対話です。その中には、本部が判断に使えるはずの情報が詰まっています。

• サプライヤーが値上げの根拠として最初に挙げた要因（関税・原材料・人件費のどれか）
• 代替調達を示唆したときの相手の反応（本気度）
• 口頭で合意した「次回改定時の見直し条件」
• 事業部担当が本部に上げなかった譲歩の理由
• サプライヤー側の決裁構造（営業担当が決めるのか、経営者が決めるのか）

ところが、これらは階層を上がるたびに丸められていました。

1. 交渉は1〜2時間の対話。稟議に残るのは「単価と有効期間」だけ
2. 事業部担当が本部に報告するのは「合意しました」
3. 本部会議に上がるのは「転嫁率と削減額」だけ
4. 担当者が変わると、前回の交渉の文脈が消える

結果として、調達の正本が「担当者の頭の中」になっていました。営業組織で「受注・失注の結果はSFAにあるが、なぜ負けたかは営業担当しか知らない」と言われる状態と同じ構造です。

最初に外した仮説

当初の計画では、事業部ごとの交渉をなるべく広く集めるため、対面の交渉も録音の対象に含めるつもりでした。

最初の30日で、この進め方を変えました。対面中心の交渉では、サプライヤー側に録音の同意を求める慣習がなく、同意が取れない相手が出ます。録音を任意にして広く薄く集めると、カルテが埋まる社と埋まらない社が混在し、本部が比べて判断できるデータになりません。

そこで対象を、関税影響の大きい上位50社のうち、オンライン交渉の録画と電話のCTI録音で記録できる交渉に絞りました。対面交渉への広げ方は、上位50社で運用が回ってから検討する順番にしています。広さより、本部が毎週見て判断できる密度を先に取る判断でした。

打ち手①：対話を要約せずに集める

集め方の原則は、要約せずにそのまま投入することです。

• オンライン交渉は録画を、電話はCTI録音をそのまま取り込む
• 過去1年分の交渉記録・稟議・メールも投入し、前年の合意の経緯をさかのぼれるようにする
• 対象は関税影響の大きい上位50社に絞る

要約を先に作ると、要約した人の関心で情報が落ちます。「相手が最初に挙げた値上げ根拠」や「代替調達をほのめかしたときの間」は、要約ではまず消える部分です。

もう一つ大事にしたのは、録音する事業部担当に「交渉の準備が半分になる」という見返りを最初に示したことです。本部のために録らされる仕組みは定着しません。録音が担当者自身の準備を楽にする、という順番で説明しました。

打ち手②：「譲歩が起きる場面」で交渉カルテに構造化する

集めた対話を、一般的な交渉術の項目ではなく、この会社で実際に譲歩が起きた場面から逆算して構造化しました。

まず、0〜30日で本部長と事業部の調達担当が「譲歩が起きる場面」の仮説を置き、31〜60日で実際の対話と照らしてカルテ項目を確定しています。分類は3つです。

そのうえで、サプライヤーごとのカルテ項目を次のように定めました。

• 値上げ根拠：関税・原材料・人件費のどれを、どの順で挙げたか
• 本気度：代替調達を示唆したときの反応
• 決裁構造：相手側で決めているのは営業担当か経営者か
• 見直し条件：口頭で合意した次回改定時の条件と、その期限

見直し条件は録音から自動で抽出し、期限つきの台帳に載せました。稟議には「単価と有効期間」しか残らないため、口頭の約束はこれまでどこにも記録されていなかった部分です。

打ち手③：調達本部長の週次判断に載せる

カルテは、作るだけでは本部の判断に届きません。61〜90日で、本部長が毎週見る画面として運用を始めました。

画面に並べたのは「転嫁率」ではなく、「次の交渉で負ける理由」です。

• 上位50社の交渉カルテ充足率
• 期限が来る口頭合意の見直し条件の件数
• 再交渉リスク「高」のサプライヤー数
• 今四半期に譲歩が起きた場面のトップ3

その下に「今週、本部長が判断すること」を置きます。たとえば、見直し条件の期限が翌週に来るサプライヤーについて事業部と本部のどちらが交渉するか、代替調達先の候補を2社提示できる状態のサプライヤーとの交渉に本部が同席するか、といった判断です。週次定例は本部長の週30分で回しました。

並行して、上位50社分の下期の価格改定交渉の台本をカルテから作成し、事業部に返しています。経済安全保障の説明責任に備え、特定重要物資の調達先12社について「なぜこの会社か」の根拠も蓄積しました。

結果

準備工数は、下期交渉の台本を交渉カルテから作った場合の準備時間を、前年同時期の準備時間と比べたものです。充足率は、カルテ項目（値上げ根拠・本気度・決裁構造・見直し条件）が埋まった割合で、9月末時点の値です。再交渉リスクは、根拠検証なしの合意や代替案なしの受入といった譲歩場面の有無で判定しました。

年換算の見込み（資料時点の試算）

提案資料の時点では、上位50社を対象に、価格転嫁率の改善+0.5ptで年+6億円、再交渉の準備工数で年▲2,400時間、経済安保の説明資料作成で年▲800時間を試算していました。いずれも試算であり未計測です。とくに転嫁率は、下期の価格改定交渉の結果で初めて確定します。

なお、全社展開後の数字はまだ測っていません。出た段階で追記します。

御社で再現するための手順

1. 関税影響の大きい上位のサプライヤーを選ぶ。全社ではなく、本部が毎週見て判断できる社数から始める
2. 録音の同意が取れる交渉だけを対象にする。オンライン交渉の録画と電話のCTI録音から入り、対面は後に回す
3. 過去1年の交渉記録・稟議・メールを投入する。前回の合意の経緯をさかのぼれる状態を先に作る
4. 自社で譲歩が起きた場面から、カルテ項目を決める。値上げ根拠・本気度・決裁構造・見直し条件を、自社の言葉で定義する
5. 本部長の週30分の定例で、「次の交渉で負ける理由」を見て判断する。台本は事業部に返し、担当者の準備を楽にする

なぜ効いたのか

「結果」ではなく「譲歩が起きた場面」を記録の単位にしたことが本質です。

転嫁率や削減額は、交渉が終わった後の数字です。見ても、次の交渉で何を変えればよいかは分かりません。一方、「代替調達の案を示せずに値上げを受け入れた」「関税の根拠を検証せずに合意した」という場面は、次の交渉の準備でそのまま手を打てます。代替先の候補を用意する、根拠の検証資料を持っていく、決裁者の同席を求める、といった具体的な打ち手に変わります。

もう一つは、録音する側に見返りを先に返したことです。交渉カルテは本部のための仕組みですが、事業部担当にとっては「前回の交渉の文脈が台本になって返ってくる」仕組みでもあります。準備工数が半分になったことで、録音は負担ではなく準備の一部になりました。

御社で再現するための条件

• サプライヤー交渉の一部をオンラインや電話で行っていて、録音・録画に同意が取れる
• 本部長が週30分、画面を見て判断する時間を取れる
• 上位のサプライヤーを担当する事業部担当が、交渉の録音に協力できる
• 過去の稟議データや交渉記録を提供できる
• 価格改定交渉など、成果を確かめる期日が近くにある

よくある質問

Q. この仕組みでできないことは何ですか？

原材料価格や関税そのものは動かせません。変えられるのは、相手の値上げ要求に対して根拠を検証し、代替案を示し、前回の合意を踏まえて交渉できるかどうかです。また、対面中心の交渉で録音の同意が取れない相手は対象外です。この事例でも、対面交渉は最初の対象から外し、オンライン交渉の録画と電話のCTI録音で記録できる上位50社から始めています。

Q. 調達システムやSRMを入れていても必要ですか？

調達システムやSRMが管理するのは、単価・契約・納期といった取引の結果です。交渉の場で相手が何を根拠に値上げを求め、こちらがどこで譲歩したかは残りません。交渉カルテはその隙間を埋めるもので、既存のシステムを置き換えるものではありません。この事例でも、合意結果は既存の仕組みのまま、その「なぜ」をカルテ側に持たせています。

Q. AI議事録や要約ツールとは何が違いますか？

要約ツールは交渉記録の作成を速くしますが、その会社で「譲歩が起きる場面」がどこかは知りません。要約の段階で、相手が最初に挙げた根拠や、口頭で交わした見直し条件が落ちることもあります。この事例では、対話を要約せずに投入し、会社固有の3つの譲歩場面とカルテ項目で構造化しました。口頭合意の見直し条件8件は、この方法で初めて台帳に載ったものです。

Q. 事業部の調達担当は、録音に協力してくれますか？

本部のために録らされる仕組みだと定着しません。この事例では最初に「交渉の準備が半分になる」という見返りを示し、カルテから作った下期交渉の台本を事業部に返しました。結果として、上位50社の準備工数は前年同時期比で▲50%になっています。録音が担当者自身の準備を楽にする順番で設計することが、協力を得る条件でした。

Q. 経済安全保障推進法への対応にも使えますか？

使えます。特定重要物資の対象拡大で、調達先について「なぜこの会社か」を説明する責任が増えています。交渉カルテには、サプライヤーの決裁構造や代替調達の可能性といった、選定理由の根拠になる対話がそのまま残ります。この事例では、特定重要物資の調達先12社について根拠を蓄積しました。説明資料をゼロから作るのではなく、対話の記録から引ける状態にしています。

Q. どのような形で支援を受けられますか？

この事例は営業・マーケAI導入支援（月額定額）として、3ヶ月のPoCで受けました。当社が担当したのは、録音・録画の投入設計、交渉カルテの項目設計、本部長向け週次ダッシュボードの実装、週次定例の運営です。御社にお願いするのは、本部長の週30分、上位サプライヤーを担当する事業部担当の録音、過去の稟議データです。PoCの成果指標は着手前に合意し、全社展開は対象社数に応じてご相談します。