HR系SaaS・ARR数十億円規模｜CS面談とサポート対話を顧客カルテにし、拡張機会を月41件（ARR換算1.2億円）取り出した

SaaSのカスタマーサクセス（CS）の仕事は、契約した顧客に使い続けてもらい、使う範囲を広げてもらうことです。2026年、その仕事の重みが変わりました。資金調達で新規顧客を買う成長が難しくなり、来期の成長は既存顧客からしか生まれない局面に入ったからです。

この事例は、人事・労務領域のSaaSで、解約の予兆と拡張の機会が「解約前の会話」の中にしか残っていなかったことに気づき、その会話を顧客カルテに変えて、CS本部長の毎週の判断に載せた記録です。対象を更新期限6ヶ月以内の500社に絞り、90日のPoCとして進めました。

この事例の要点

• 年間解約率は8%で、解約の8割は他社への乗り換え。乗り換えの予兆は、解約通知の3〜6ヶ月前の会話に出ていた
• ところがCSツールに残るのはヘルススコアとチケット分類だけ。「他社の営業から提案を受けた」「担当者が変わる」「予算が見直される」という一言は、CS担当の頭の中で消えていた
• 当社は、CS面談・更新面談の録画とサポートのCTI・チャットログを要約せずに集め、この会社固有の「離れる理由」5分類で顧客カルテに構造化した
• カルテは、CS担当・CS本部長・プロダクトと経営の3つの判断に分けて返した
• 9月末時点で、500社のうち68%をカルテ化。乗り換え予兆が出た顧客は週23社、会話から取り出した拡張機会は月41件・ARR換算1.2億円（いずれも当社実測）
• 最初の30日で、ヘルススコアと併用して予兆を取る設計をやめ、会話の中の一言だけを予兆項目にした
• 解約率とNRRは年次指標のため、90日では確定していない。年換算の効果は試算として分けて載せている

市場の背景（なぜ2026年か）

先に、この会社が「今期中にやる」と決めた背景を整理します。

2026年1〜2月、AIに置き換えられるという懸念から米国のSaaS大手の時価総額が急落し、国内のSaaSも下落しました（出典：日本経済新聞・2026年1月）。国内SaaSのPSR（株価売上高倍率）は、2021年の16〜20倍から、2026年6月には2〜3倍まで下がっています（出典：楽天証券メディア・2026年6月）。成長率で評価されるフェーズから、実力値で評価されるフェーズに変わったということです。

この変化で、評価の中心はNRR（売上継続率。既存顧客からの売上が1年でどれだけ維持・拡大したか）とCSの効率に移りました。一方で、NDR（NRRとほぼ同じ意味の指標）の中央値は108%と、近年で最も低い水準です（出典：Meritech系レポート）。アップセルが減り、解約が増えている。同じARRでも、NRR120%の会社と108%の会社では企業価値が変わります。

営業を増やして成長を買う選択肢は、ほぼ消えました。今期中にNRRを上げる材料を作れなければ、来期の予算は解約の穴埋めに消えます。この会社が2026年に着手した理由は、ここにあります。

こんな会社に当てはまります

この記事は、次のようなSaaS企業のCS本部長・CS責任者に向けて書いています。

• 解約率はそれほど高くなく、守りのCSはできている。次の伸びしろが拡張にあると感じている
• 解約の理由を聞くと「他社に乗り換えた」が多いが、いつ、何がきっかけだったのかを後から辿れない
• CSツールのヘルススコアは見ているが、ログイン率が高いまま解約されることがある
• CS本部会議に上がる数字が解約率とNPSだけで、打ち手の議論にならない
• プロダクト部門には、要約された機能要望のリストしか渡せていない
• 来期予算の編成までに、CSの成果を件数と金額で示す必要がある

支援先はどんな会社か

人事・労務領域のSaaSを提供する会社です。月額課金で、ARRは数十億円規模。カスタマーサクセス本部がCS面談・更新面談・サポート対話を通じて、既存顧客の継続と拡張を担っています。

年間解約率は8%で、SaaSとしては低い水準です。守りは完成している。ただし解約の8割は他社への乗り換えで、残りの伸びしろは拡張と、乗り換えの予兆に先手を打つことにありました。PoCの対象は、更新期限が6ヶ月以内の500社と、それを担当するCS担当20名です。

何が起きていたか

CS面談は1回30〜60分の対話です。その中には、経営が本当に知りたい情報が出ています。

• 顧客が「他社の営業から提案を受けた」と漏らした瞬間（乗り換えの予兆）
• 利用部門が増えそうな会話と、その決裁者（拡張の機会）
• 機能要望の裏にある、顧客側の業務の変化（プロダクトに返すべきVOC）
• 更新の3〜6ヶ月前に出る「担当者が変わる」「予算が見直される」という一言
• トップのCS担当が、更新面談で必ず確認している項目

ところが、これらは階層を上がるたびに丸められていました。

1. CSツールに残るのは、ヘルススコアとチケットの分類だけ
2. CS担当は担当社数が多く、危ない会話をすべて覚えていられない
3. CS本部の会議には、解約率とNPSしか上がらない
4. プロダクトには、要約された要望リストだけが届く

結果として、解約は通知が来てから、拡張は営業が気づいたらしか分かりませんでした。NRR108%と120%の差を生む材料は、解約前の会話にしか残っていないのに、その会話がCS担当の頭の中で消えていたのです。

最初に外した仮説

当初は、CSツールにあるヘルススコア（ログイン率やチケット）と、会話から取った信号を組み合わせて乗り換えの予兆を判定する設計で始めました。既存の仕組みを活かすほうが、現場に受け入れられやすいと考えたからです。

しかし、提案の段階で当社自身が書いていたとおり、乗り換えの予兆はログイン率が高いまま起きます。0〜30日でCS本部長・CSマネージャーと「離れる理由」の仮説を5つ置き、過去1年の解約・拡張データを投入して見直す中で、ヘルススコアを予兆の条件に残すと、ログイン率の高い顧客に出た予兆の一言を拾えなくなる、という設計上の問題がはっきりしました。

そこで、ログイン率を予兆の条件から外し、会話の中の一言（他社提案・担当交代・予算見直し）だけを予兆項目にしました。ヘルススコアは健全性の定点観測として、CSツール側にそのまま残しています。

打ち手①：対話を要約せずに集める

最初に決めたのは、会話を要約してから集めないことです。要約は、この会社の「離れる理由」を知りません。「他社の営業から提案を受けた」という一言は、要約の段階で丸められ、予兆として拾えなくなります。

集めた対話は3種類です。

対象は、更新期限が6ヶ月以内の500社に絞りました。全顧客を一度に扱うと、カルテの設計が固まる前に件数だけが増えるためです。あわせて、過去1年の解約・拡張データも投入し、「実際に解約・拡張が起きた会話」から逆算できるようにしました。

対面のCS面談は、初期の対象から外しています。録画の同意は、更新面談から順に取る進め方にしました。同意の取りやすい場面から始めて、投入の習慣を先に作るためです。

打ち手②：会社固有の「離れる理由」で顧客カルテに構造化する

集めた対話は、一般論のヘルススコアではなく、この会社で実際に解約や拡張が起きた会話から逆算した分類で判定しました。「止まる・離れる理由」は、次の5分類です。

カルテでは、乗り換え予兆・拡張機会・VOCを別々の項目にしています。1つの会話に予兆と拡張が同時に出ることは珍しくありません。同じ欄に書くと、どちらかが埋もれます。拡張機会には、利用部門が増えそうな話と、その決裁者が会話に出たかどうかを記録します。VOCには、要望そのものではなく要望の裏にある業務の変化を残します。

もう1つ、トップのCS担当が更新面談で必ず確認している項目を抽出し、全CS担当に返しました。カルテの項目が、そのまま次の面談で聞くべきことの一覧になる設計です。

打ち手③：CS本部長の週次判断に載せる

カルテは、見る人ごとに3つの判断に分けて返しています。

• CS担当：今週連絡すべき顧客と、その理由
• CS本部長：乗り換え予兆と拡張機会の週次リスト
• プロダクト・経営：VOCから出る来期のロードマップの論点

CS本部長が毎週見る画面は、解約率ではなく解約前の会話です。9月最終週の画面には、次の内容が並びました。

その下に、その週にCS本部長が判断することを3つだけ書いています。予兆が出た23社のうち上位8社にCS本部長が同席すること。拡張41件のうち、決裁者が会話に出た案件を営業に引き渡すこと。機能要望の上位3つをプロダクト会議に持っていくこと。CS本部長の時間は週30分で、週次定例の中でこの3つを決めます。

結果

拡張機会と予兆は9月の値、カルテ化率は9月末の値です。カルテ化率は、録画・CTI・チャットログを投入してカルテにできた顧客の割合を当社で数えました。予兆の的中率は、予兆が出た顧客の更新結果が出そろってから数えるため、この表には載せていません。

年換算の見込み（資料時点の試算）

提案の資料では、解約率が8%から6.5%に下がればARRが年1.2億円、拡張機会を月40件営業に引き渡して成約率25%ならARRが年3.6億円、NRRが初年度に108%から114%に上がれば年4.8億円の増加と試算していました。CS担当の記録・引き継ぎ工数は年6,000時間の削減という試算です。NRRの改善幅は、本来の目標120%との差12ポイントの半分（初年度+6ポイント）と保守的に置いています。これらはすべて試算であり未計測です。解約率とNRRは年次の指標で、90日では確定しません。

なお、全社展開後の数字は測っていません。出た段階で追記します。

御社で再現するための手順

1. 「離れる理由・広がる理由」の仮説を5つ置く。CS責任者とCSマネージャーで、過去の解約・拡張を思い出しながら書き出す
2. 対象を更新期限の近い顧客に絞る。更新まで6ヶ月以内の顧客から始め、過去1年の解約・拡張データもあわせて用意する
3. 対話を要約せずに集める。オンライン面談は録画、電話はCTI、チャットはログのまま。同意は更新面談から順に取る
4. 予兆・拡張・VOCを別の項目にしたカルテを作る。予兆の条件はログイン率ではなく、会話の中の一言にする
5. CS担当・CS責任者・プロダクトの3つの判断に分けて返す。CS責任者の週次の判断は、同席・引き渡し・プロダクト会議の3つに絞る

なぜ効いたのか

「一般論のヘルススコア」ではなく、この会社の会話から逆算したことが本質です。

ヘルススコアは健全性を測るのに向いていますが、乗り換えの予兆はログイン率が高いまま起きます。他社の営業から提案を受けた事実は、アンケートにも書かれません。予兆が出るのは会話だけで、その会話を要約すると一言が消えます。だから、要約せずに集め、会社固有の分類で判定する必要がありました。

もう1つは、カルテを判断の単位に切り分けて返したことです。CS担当には今週の連絡先、CS本部長には同席先と引き渡し先、プロダクトには業務の変化つきの要望。見る人ごとに「次に何をするか」が1行で決まる形にしたことで、CS本部長の時間は週30分で足りました。

御社で再現するための条件

• CS面談・更新面談の多くがオンラインで行われ、録画できる（対面は初期の対象外）
• サポートの電話とチャットが、CTIとログとして残っている
• CS責任者が週30分、週次の判断の時間を取れる
• CSツールと契約データ（更新期限・ARR）を連携できる
• 過去の解約・拡張の記録が、少なくとも1年分ある

よくある質問

Q. CSツールのヘルススコアがあれば、解約の予兆は取れるのではないですか？

ヘルススコアはログイン率やチケットから健全性を判定するもので、定点観測には向いています。ただ、この会社の解約の8割は乗り換えで、乗り換えの予兆はログイン率が高いまま起きます。「他社の営業から提案を受けた」「担当者が変わる」という一言は、会話にしか出ません。この案件でも、当初はヘルススコアとの併用を考えましたが、最初の30日で予兆の条件から外し、会話の一言だけを予兆項目にしました。ヘルススコアはCSツール側に残しています。

Q. AI議事録や要約ツールをすでに入れています。何が違いますか？

要約ツールは面談記録の工数を減らすのに向いています。一方で、要約はその会社の「離れる理由」を知りません。「他社の営業から提案を受けた」という一言は、要約の段階で丸められ、予兆として拾えなくなります。この案件では対話を要約せずに集め、担当交代・予算・競合提案・活用停滞・要望未対応という会社固有の5分類で判定しました。記録の効率化ではなく、判断の材料を取り出すことが目的です。

Q. この仕組みでできないことは何ですか？

プロダクトの競争力そのものは変えられません。競合の提案を受けた顧客を早く見つけることはできますが、比べられたときに選ばれるかどうかは製品と価格の問題です。この案件で「要望した機能の回答がない」が離れる理由の上位に入ったように、仕組みができるのは、その事実をプロダクト会議に業務の変化つきで届けるところまでです。また、対面のCS面談は初期の対象にしていません。

Q. 録画の同意は、顧客にどう取るのですか？

更新面談から順に同意を取る進め方にしました。同意の取りやすい場面から始めて、CS担当が録画を投入する習慣を先に作るためです。対面の面談は初期の対象から外しています。すべての面談を一度に対象にすると、同意の確認と投入の手間が重なり、録画が集まらないまま運用が止まりがちです。対象を更新期限6ヶ月以内の500社に絞ったのも、同じ理由です。

Q. CS本部長やCS担当の負担はどのくらいですか？

CS本部長にお願いしたのは週30分で、週次定例の中で同席先・営業への引き渡し・プロダクト会議に持っていく要望の3つを決めます。CS担当20名には面談の録画投入を、あわせてCSツールと契約データの連携をお願いしました。カルテの設計、予兆と拡張の抽出、週次画面の実装は当社が担当しています。進め方は営業・マーケAI導入支援（月額定額）のページにまとめています。

Q. 90日で何が分かり、何が分からないのですか？

90日で分かるのは、会話から取り出せる予兆と拡張の件数、離れる理由の内訳、カルテ化できた割合です。この案件では、拡張機会が月41件・ARR換算1.2億円、乗り換え予兆が週23社、カルテ化率が68%でした。一方で、解約率とNRRは年次の指標で、90日では確定しません。予兆の的中率も、予兆が出た顧客の更新結果が出そろってから数えます。これらを来期のCS予算の根拠にするのが、PoCの次の段階です。