半導体製造装置・部材メーカー（半導体事業部）｜技術商談と品質監査の対話をAIで「認定カルテ」にし、四半期の認定通過率を33%→45%に

半導体の装置・部材メーカーにとって、2026年は「受注」より先に「認定サプライヤーの枠」を取れるかどうかが問われる年です。枠に入れなければ、量産が始まってからの引き合いは補欠扱いになります。

この事例は、後工程向けの装置・部材を技術営業で売っている半導体事業部で、技術商談と品質監査の対話そのものを「認定カルテ」に構造化し、事業部長が毎週「落ちる理由」を見る仕組みを90日で動かした記録です。道具を入れ替えたのではなく、現場の対話に残っていた情報を、経営の判断に届く形に並べ直しました。

この事例の要点

• 事業部会議に上がっていたのは「引き合い件数と受注件数」、認定については「取れた／落ちた」の結果だけだった
• 落ちた理由は、1回2〜3時間の技術商談と品質監査の対話の中にはあった。議事録・日報・会議と階層を上がるたびに丸められ、担当者が異動すると消えていた
• 当社は対話を要約せずに録音のまま集め、この会社固有の落ち方（実績不足／工程能力／納期／価格／体制）で項目化した認定カルテを作った
• カルテの空欄を「次の商談で聞くべきこと」として営業に返し、案件ごとの落ちる兆候を事業部長の週次画面に載せた
• 四半期の認定通過率は33%→45%（クライアント実測）。カルテを作った案件は主要5案件から審査中の全12件に広がった
• 事業部長にお願いしたのは週30分の判断の時間。装置も体制も変えていない

市場の背景（なぜ2026年か）

熊本のJASM（TSMCの日本法人）は、現地調達率を約25%から2026年に50%、2030年に60%へ引き上げる計画を公表しています（出典：ダイヤモンド／地方経済総合研究所）。調達率が倍になる年に、1次・2次サプライヤーの認定枠が埋まっていきます。

さらに、TSMC熊本第2工場（3nm）は投資額約1.7兆円・2027年稼働の計画です（出典：EE Times 2026年2月）。稼働前に認定を取れた会社が量産の初期ロットを取り、稼働後の新規参入は後回しになります。後工程ではRapidusも2025年度にパイロット稼働に入り、装置・部材の引き合いは2026年に集中しています。

一方で、九州のTSMC関連の取引先は153社にのぼるものの、「九州企業との取引は伸びていない」という指摘もあります。立地協定の件数は2024年度の15件から2025年度は7件に減っています（出典：財務省 財務総合政策研究所）。引き合いは増えるのに、枠を取れる会社は限られる。この構図の中で、認定の審査は初回の技術商談の質で判断されます。

技術要件は毎月のように更新され、前回の商談内容が次の商談の前提になります。今年、技術商談で何を聞かれ、何で落ちたかを組織として学べた会社から枠が埋まる。支援先の事業部長が2026年中の着手を決めたのは、この順番を読んだからです。

こんな会社に当てはまります

この記事は、次のような製造業の事業責任者・営業責任者に向けて書いています。

• 顧客の認定・品質監査を通らないと受注が始まらない商材を扱っている（装置、部材、素材、受託製造など）
• 営業はエンジニア営業で、1回の技術商談が数時間に及ぶ
• 事業部会議に上がるのは引き合い件数と受注件数で、なぜ落ちたかが数字で見えない
• 見送りの理由が担当者の頭の中にあり、異動や退職で消える
• SFAも議事録ツールも入っているが、認定の通過率は動いていない

支援先はどんな会社か

半導体製造装置・部材メーカーの半導体事業部です。後工程向けの装置・部材を、半導体メーカーや1次・2次サプライヤーへ技術営業で販売しています。半導体向けの新規受注目標は年数十億円規模で、年間の認定審査案件は20件台。技術商談は1回2〜3時間、客先の技術者と品質部門を相手にしたエンジニア営業です。

現場・現物・現実を重んじる三現主義が根付いた会社で、個々の営業担当は客先の技術者と深い対話ができています。課題は現場の力ではなく、その対話が事業部という階層をまたいだ瞬間に途切れることでした。

何が起きていたか

技術商談と品質監査の場には、認定の成否を左右する情報が出ていました。

• 客先の技術者が最初に聞いた質問（＝評価の本当の順序）
• 「今回は見送り」の裏にある不合格理由（実績・工程能力・納期・価格のどれか）
• 監査で指摘された項目と、その場で口頭合意した是正の期限
• 比較された競合の装置メーカーと、比較された軸
• 客先の調達と技術の温度差（誰が最終判断をするのか）

ところが、これらは事業部長の手元に届く前に消えていました。

1. 商談・監査は1回2〜3時間の技術対話。議事録は結果と宿題だけになる
2. 営業日報では「良い感触」「継続検討」に丸められる
3. 事業部会議には「引き合い件数と受注件数」しか上がらない
4. 落ちた理由は、担当者が異動すると消える

結果として、事業部長には認定が「取れた／落ちた」の結果しか届かず、落ちた理由が翌週の提案に反映されないまま、引き合いだけが増えていく状態でした。PoC前の四半期（2026年4〜6月）の認定通過率は33%です。

最初に外した仮説

着手時の計画では、0〜30日の作業に「過去の見送り案件の議事録・メールを投入する」を入れていました。過去の落ち方を先に学ばせれば、カルテ項目の設計が早く進むという仮説です。

実際に読み込んでみると、議事録とメールに残っていたのは前の節で書いたとおり結果と宿題でした。「見送り」とは書いてあっても、客先の技術者が何を最初に聞き、どこで評価を止めたのかは書かれていません。過去資料からは、カルテの中心にしたい「落ちた理由」がほとんど取り出せませんでした。

そこで30日を待たずに、過去資料は案件の経緯を確認する補助に下げ、録音・録画した生の対話を主な投入データに切り替えました。同時に、録音の対象は無理に広げず、同意を「正確な仕様反映のため」という目的で取りやすい主要5案件から始める形にしています。対象を絞ったことで、初月から項目設計に使える対話がそろいました。

打ち手①：対話を要約せずに集める

最初に決めたのは、議事録を作らないことです。技術商談・品質監査・客先レビューは録音し、オンラインの打合せは録画をそのまま投入します。加工前の対話を残すのは、要約した時点で「この会社にとって効く情報」が落ちるからです。

• 録音の対象は、着手時に選んだ主要5案件の商談と監査
• 客先への同意は「正確な仕様反映のため」という目的で取得する
• 品質保証部門からは、監査記録を提供してもらう
• 営業5名には、商談の録音を日々の手順に組み込んでもらう

営業側の作業は、録音して投入するところまでです。日報の書き方も会議資料の形式も変えていません。現場に新しい記入作業を足さないことを、定着の条件として最初に置きました。

打ち手②：会社固有の「落ち方」で認定カルテに構造化する

集めた対話は、一般的な提案書の良し悪しではなく、この事業部が実際に落ちた理由から逆算した項目で整理しました。0〜30日で事業部長・営業・品証が置いた「落ちた理由」の仮説5つを出発点に、31〜60日でカルテ項目を設計しています。

このカルテで一番効いたのは、埋まっていない項目＝次の商談で聞くべきこととして営業に返す運用です。たとえば決裁の構造が空欄なら、次回の商談で誰が最終判断をするのかを確かめにいく。カルテは記録の置き場ではなく、次の商談の準備票として使われました。

録音を投入して項目化できた案件は、着手時の主要5案件から、9月末には認定審査中の全12件に広がっています（当社実測）。

打ち手③：事業部長の週次判断に載せる

61〜90日は、カルテを事業部長の週次画面につなぎました。画面の中心は「引き合い件数」ではなく「落ちる理由」です。

• 認定審査中の案件ごとに、落ちる兆候と理由を毎週更新する
• 監査の対話から、是正の期限と担当を自動で抜き出す
• 今四半期の商談から集計した落ちる理由の上位を並べる
• 四半期ごとに認定通過率の変化を経営会議へ上げる

落ちる兆候は、カルテの未充足項目と、客先の質問順の変化から判定しています。9月最終週には3件の案件で兆候を検知しました（当社実測）。

画面の下には「今週、事業部長が判断すること」を並べます。監査で口頭合意した是正の期限が来週に迫っている案件なら、担当と投資を確定する。技術者の質問順が価格優先に変わった案件なら、値決めの権限を委譲する。決裁が調達から技術に移った案件なら、同席する役員を変える。事業部長の週30分は、この判断に使う時間です。当社は週次定例で画面の読み方と判断の材料をそろえ、下期の認定審査に向けた提案の作り直しに入りました。

結果

認定通過率は、認定審査中の案件のうち通過した割合で、クライアントの案件管理上の数字です。「落ちる理由」は、今四半期の商談対話を当社がカルテの区分で分類した件数です。一番多かったのが工程能力の実績提示の遅れで、装置の性能ではなく、実績をいつ・どの順番で見せるかという営業の進め方の問題でした。

年換算の見込み（資料時点の試算）

提案時の資料では、年間20件台の認定審査案件で通過率が+12pt上がると年+3件、1件あたりの初年度受注を5億円と置いて初年度+15億円規模の受注機会、あわせて提案準備のやり直しが年600時間減ると試算していました。いずれも前提を仮置きした試算であり、未計測です。1件あたりの受注額と案件数は、御社の実データで置き直してください。

なお全社展開後の数字は測っていない。出た段階で追記する。

御社で再現するための手順

1. 「落ちた理由」の仮説を5つ置く。事業部長・営業・品証が同じ場で、実績・工程能力・納期・価格・体制のどれで落ちているかを出し合う
2. 主要案件を5件に絞って録音を始める。同意は「正確な仕様反映のため」という目的で取る。過去の議事録は経緯の確認に使い、主なデータにしない
3. 会社固有の落ち方でカルテ項目を設計する。質問順・比較軸・決裁構造・是正の約束を項目にする
4. カルテの空欄を営業に返す。空欄＝次の商談で聞くべきこととして、提案準備に組み込む
5. 事業部長の週30分を確保し、画面を「落ちる理由」にする。四半期で認定通過率の変化を経営会議に上げる

なぜ効いたのか

一般論ではなく、この会社が実際に落ちた理由から逆算したことが本質です。

提案書の質を上げる一般的な改善は、どの会社にも当てはまる代わりに、この事業部の通過率を動かすとは限りません。落ちた理由は、この会社の対話の中にしか残っていません。対話を要約せずに集め、この会社の落ち方で並べたから、「工程能力の実績提示が遅い」という具体的な直しどころが見えました。

もう一つは、判断する人の画面を変えたことです。現場の営業はもともと客先と深い対話をしていました。途切れていたのは、その対話が事業部長の判断に届く経路です。週次の画面に「落ちる兆候」と「今週決めること」を並べたことで、落ちた理由が翌週の提案に反映される循環ができました。

御社で再現するための条件

• 顧客の認定・監査・技術評価が受注の前にあり、同じ客先と何度も技術対話をする
• 商談・監査の録音の同意が取れる案件が一定数ある（初期は主要案件に絞ってよい）
• 営業・品質保証・事業責任者が、落ちた理由の仮説を一緒に置ける
• 事業責任者が週30分、画面を見て判断する時間を確保できる

よくある質問

Q. この仕組みでできないことは何ですか？

対面中心の商談で、録音の同意が取れない案件は対象にできません。この事例でも、同意を取りやすい主要5案件から始め、対象を広げていきました。また、装置の性能そのものは変えられません。見えるようになるのは「どこで評価が止まっているか」と「次に何を聞き、何を見せるべきか」です。工程能力の実績データ自体が不足している場合は、営業の進め方ではなく品質側の取り組みが必要になります。

Q. SFAやAI議事録ツールをすでに使っていますが、何が違いますか？

SFA・CRMは案件の進捗と受注確度の管理に向いていますが、入るのは営業が後から書いた二次情報で、落ちた理由の本音は残りにくいです。AI議事録・要約ツールは記録の手間を減らしますが、要約は会社固有の落ち方を知らないため、認定に効く項目が要約で消えます。技術コンサルは工程能力や品質体制を改善しますが、客先が実際に見た順序には触れません。この事例では、対話を目的から逆算して構造化し、事業責任者の判断に載せるところまでを担いました。

Q. 営業担当者の負担は増えませんか？

営業担当者にお願いしたのは、商談を録音して投入するところまでです。議事録は作らず、日報や会議資料の形式も変えていません。代わりに、カルテの空欄が「次の商談で聞くべきこと」として返ってくるので、提案準備の材料が増えます。対面の商談では録音の慣習づくりが必要になるため、最初から全案件に広げず、主要案件で手順を固めてから広げるのが現実的です。

Q. 録音の同意はどう取りましたか？

客先には「正確な仕様反映のため」という目的で同意をお願いしました。技術商談では、客先の要求仕様や評価条件を取り違えないことが双方の利益になるため、この目的は受け入れられやすいものでした。とはいえ、すべての客先で同意が取れるわけではありません。初期は同意を取りやすい主要5案件に絞り、録音できた案件から順にカルテを作る進め方にしています。

Q. 半導体以外の製造業でも同じことはできますか？

できます。前提になるのは、受注の前に顧客の認定・監査・技術評価があり、同じ客先と何度も技術対話をする商売であることです。素材、部品、受託製造、産業機械など、評価の順序と落ち方が会社ごとに違う領域ほど、会社固有の項目でカルテを作る意味が大きくなります。半導体に固有なのは、2026年に認定枠が集中して埋まるという時間の制約の部分です。

Q. どのような形で支援を受けられますか？

この事例は、当社の営業・マーケAI導入支援（月額定額）として、3ヶ月のPoCで受けました。当社は対話データ（録音・録画）の投入設計、認定カルテの項目設計、事業部長向け週次ダッシュボードの実装、週次定例を担当しています。PoCの着手前に、認定通過率や落ちる理由の特定数など、何を成果指標にするかを先に合意しました。全社展開は、PoCの結果を見てから範囲を決めます。